كانت مؤسسات الاتصالات في دول مجلس التعاون قبل عام 2004 تعمل كلها في 6 أسواق خارج بلدانها، وقد ارتفع هذا الرقم اليوم إلى 78 سوقاً، وهو يزداد باستمرار.

Ad

قال تقرير لشركة "بوز آند كومباني" الاستشارية، إن مؤسسات الاتصالات في دول مجلس التعاون الخليجي مدفوعة بقوتها المالية والمنافسة المتزايدة وإشباع أسواقها المحلية، أطلقت مجموعة من برامج التوسع غير المسبوقة في ميدان الاتصالات العالمية منذ عام 2004.

وتظهر بصمات تلك المؤسسات مجتمعة اليوم في 78 سوقاً عالمياً تمتد من إندونيسيا الى جنوب إفريقيا، وستمثل عوائد شركاتها الفرعية العالمية إسهاماً رئيسياً في نموها وتقدمها، لكن التوجه نحو العالمية تصاحبه مجموعة جديدة من التحديات التي يواجهها اليوم معظم تلك المؤسسات -بدرجات متفاوتة- لأول مرة.

وعندما تتوسع المؤسسات على صعيد عالمي، فهي تميل الى اتباع نموذج تطور ثلاثي المراحل يشتمل على:

• التركيز على الأسواق المحلية.

• التركيز على الأسواق الإقليمية.

• التركيز على الأسواق العالمية.

ويتعين على قادة مؤسسات الاتصالات في دول مجلس التعاون الذين يسعون الى إقامة أساس راسخ لهذا التطور، أن يعالجوا تحديات تنظيمية في خمس مجالات هي:

• نماذج الحوكمة.

• النماذج التنظيمية.

• معالجات الإدارة.

• القيم والثقافة.

• إدارة المواهب.

إن المؤسسات التي تعالج بفعالية أكبر هذه التحديات ستكون مرشحة بقدر أفضل للحصول على الحد الأقصى من استثماراتها، وبلوغ مركز مرموق بين كبريات  المؤسسات العالمية.

اجتياز الحدود

كانت مؤسسات الاتصالات في دول مجلس التعاون وقبل عام 2004 تعمل كلها في 6 أسواق خارج بلدانها، وقد ارتفع هذا الرقم اليوم الى 78 سوقاً وهو يزداد باستمرار، وشجعت سياسات دول مجلس التعاون هذا التوجه نحو عولمة تلك المؤسسات، ومن أجل إقامة نمو اقتصادي مستدام سعت دول مجلس التعاون الى تنويع اقتصاداتها التي كانت تعتمد على النفط عبر الشروع في استثمارات في البنى التحتية وخصخصة الشركات التي كانت تملكها الدولة، وتحرير الأسواق وتطوير اطارات عمل قانونية وتنظيمية شفافة وخلق بيئة خالية من الضرائب ومحببة لإقامة الأعمال التجارية.

وكنتيجة لذلك، توسعت اقتصادات دول مجلس التعاون بمعدل وسطي بلغ 7.9 في المئة في الفترة ما بين 2004 و2008، في مقابل 2.4 في المئة في الولايات المتحدة و2.3 في المئة في دول الاتحاد الأوروبي و3.5 في المئة على صعيد عالمي.

وقد واكب ذلك قوة مالية وربحية لدى مؤسسات الاتصالات في دول التعاون، ورافق هذا التطور ازدياد المنافسة في اسواقها المحلية.

وأفضى ذلك بالطبع الى ارتفاع في وتيرة العولمة، إذ سعت مؤسسات الاتصالات الى النمو عبر عمليات دمج واستحواذ اقليمية ودولية، وقد تجاوزت قيمة أنشطة الدمج والاستحواذ المعلنة في دول التعاون خلال الفترة ما بين 2004 و2009 حوالي 33 مليار دولار اميركي.

لكن مع دخول الشركات ميدان العولمة تصبح متطلباتها من المواهب أكثر تعقيداً، وهي تواجه طلباً متزايداً على المهارة والبراعة وغالباً في مناطق جغرافية يقل فيها عدد الموظفين المؤهلين، كما هي الحال في العديد من الأسواق الناشئة، ويتمثل الجانب الآخر في نقص عدد المديرين التنفيذيين الكبار الذين يملكون خبرة عالمية كافية.

وفي هذه البيئة، يتعين على مؤسسات دول مجلس التعاون تطوير استراتيجيات مواهب نشيطة تمكنها من اطلاق الطاقة الكاملة لقوة العمل العالمية الجديدة لديها.

جدير بالذكر، ان معظم مؤسسات الاتصالات في دول التعاون لاتزال في مرحلة مبكرة من عملية تطوير قدرات ادارة المواهب، ونتيجة لذلك فهي تميل الى ادارة الموهبة العالمية على اسس تفاعلية فقط، كما ان الطاقات الإدارية اللازمة لعمليات دولية ليست مفهومة تماماً، وهو ما يفضي الى وقوع أخطاء في التوظيف وفي مهام العاملين.

تحديات المواهب

ومن أجل مواجهة تحديات مواهب العولمة ووضع الشخص المناسب في الموقع الصحيح وفي الوقت الصحيح، يتعين على مؤسسات الاتصالات في دول التعاون البدء برفع مستوى المعرفة بين كبار قادتها ومديريها التنفيذيين، بشأن أهمية ادارة المواهب، ويجب أن يتوحد فريق القيادة في دعمه لوضع استراتيجية ادارة مواهب شاملة، وبغية بناء مؤسسات عالمية ناجحة يتعين على مؤسسات الاتصالات في دول التعاون تحديد وقياس وتحقيق الحد الأقصى من قاعدة المواهب لديها، إضافة الى فرز الموظفين وفقاً لتأثيرهم على أداء المؤسسة.

وبعد إقامة هذه القاعدة الاستراتيجية للمواهب، تستطيع مؤسسات الاتصالات في بلدان التعاون الشروع في عملية تجميع للمواهب لشغل المراكز العالمية.

وأخيراً، يمكن القول ان استراتيجية تعاقب قيادية فعالة تعتبر بالغة الأهمية بالنسبة الى تحقيق نمو متواصل في مؤسسة عالمية، ويتعين على مؤسسات الاتصالات في دول التعاون تحديد الأشخاص القياديين من ذوي القدرات والإمكانات العالية، وتوفير الفرص لهم للمشاركة في مبادرات كبيرة التأثير تستطيع أن تعدهم للقيام بمهام دولية مع مراقبة مستمرة لرضاهم واستعدادهم لممارسة أدوار قيادية أكبر وأكثر أهمية، والمؤسسات التي تتمتع بأفضل فرصة من أجل تحقيق توسع عالمي هي تلك التي تتمكن بنجاح من تحويل بنيتها وأنظمتها وعملياتها، بحيث تمكن موظفيها من تنفيذ المهام بفاعلية وكفاءة وخوض غمار المنافسة في أي مكان من العالم.
ظافر قطمة