269 مليون دينار مصاريف القطاع المصرفي على موظفيه

أظهرت إحصائية عن مصروفات الموظفين لدى البنوك الكويتية أن القطاع المصرفي زاد في إنفاقه على موظفيه بنسبة 6.36 في المئة وبقيمة 16.088 ملايين دينار خلال النصف الأول من العام الحالي لتصل إلى 269.018 مليون دينار، مقارنة بـ252.93 مليون دينار خلال النصف الأول من عام 2015، حسب ميزانيات البنوك عن هذه الفترة.

وكشفت الإحصائية التي أعدتها «الجريدة» تصدُّر بيت التمويل الكويتي باقي البنوك في تكاليف موظفيه التي بلغت 90.719 مليون دينار، تلاه البنك الوطني بقيمة 71.617 مليون دينار، ثم «برقان» بقيمة 26.7 مليون دينار، و«الخليج» بـ20.307 مليون دينار، و«الأهلي» بـ17.5 مليون دينار، و«بوبيان» 12.86 مليون دينار و«التجاري» 11.5 مليون دينار، و«المتحد» 10.338 ملايين دينار، وأخيراً «الدولي» 7.46 ملايين دينار.

واستحوذ «بيتك» و«الوطني» على نسبة 60.34 في المئة من إجمالي الإنفاق على الموظفين في القطاع المصرفي، إذ استحوذ «بيتك» على نسبة 33.7 في المئة، كما استحوذ «الوطني» على 26.6 في المئة، و»برقان» على 9.92 في المئة و»الخليج» على 7.5 في المئة، والأهلي بنسبة 6.5 في المئة، وبوبيان 4.78 في المئة، والتجاري بنسبة 4.27 في المئة، والمتحد 3.8 في المئة والدولي 2.77 في المئة.

اما بالنسبة للأعلى نمواً خلال العام الحالي فتصدر بنك البنك الاهلي باقي البنوك بنسبة نمو بلغت 40.4 في المئة تلاه بنك بوبيان بنسبة 12.8 في المئة، ثم البنك التجاري بنسبة 10.2 في المئة والدولي بنسبة 7.7 في المئة والوطني بنسبة 6.4 في المئة، وبيتك 4.17 في المئة، والأهلي المتحد 2 في المئة، والخليج بنسبة 0.48 في المئة. في المقابل استطاع بنك برقان خفض مصاريف موظفيه بنسبة 0.96 في المئة.

تعزيز الموارد البشرية

ومن جانبهم، أوضح مصرفيون أن البنوك سعت لتعزيز استثمارتها في تنمية الموارد البشرية، خصوصاً عن طريق زيادة اعداد موظفيها المواطنين، وذلك في اطار سعيها الدائم إلى توطين الوظائف وزيادة نسبة العمالة الوطنية لديها، موضحين أن نسبة العمالة الوطنية تعتبر هاجساً لدى كل البنوك، مما دفع المصارف إلى تعيين كويتيين برواتب مرتفعة، وتسريح العمالة الأجنبية التي تكون رواتبها أقل.

وأشار المصرفيون إلى أنه في المقابل قامت البنوك بزيادة خدماتها الإلكترونية عن طريق الإنترنت وأجهزة السحب الآلي التي تقدمها، وهو الأمر الذي جعلها تتخلي عن المزيد من العمالة الأجنبية.

وعن الوظائف التي تعمل بها العمالة الوطنية في القطاع المصرفي قالوا إنها تشمل أغلبية الوظائف المساعدة مثل الأعمال الإدارية والسكرتارية، وهو الأمر الذي يجعل البنوك غير قادرة على الاستغناء عن العمالة الوافدة، المتخصصة في الأعمال الفنية والتنفيذية التي تحتاج إلى خبرة كبيرة، مبينين أن القطاع يفتقر إلى الكوادر الوطنية بسبب ضعف مخرجات التعليم السنوي التي لا تساعد البنوك على توطين القطاع المصرفي بالكامل.

البرامج التدريبية

وأضاف مصرفيون أن البنوك زادت أيضاً من إنفاقها على برامج تدريبية كثيفة لموظفيها الكويتين الجدد لرفع مستوى كفاءتهم لسد الفراغ في العمالة الأجنبية، إضافة إلى قيام البنوك بتدريب الموظفين على الخدمات الالكترونية والتكنولوجيا الجديدة والتي تتسابق فيها البنوك فيما بينها، مشيرين إلى قيام بعض البنوك بعمل برامج تدريبية بالتعاون مع معاهد وجامعات عالمية على غرار هارفرد والجامعة الاميركية، وهو ما جعل هذا البند يتضخم أكثر لدى ميزانيات البنوك.

وبينوا أن إدارات الموارد البشرية لدى البنوك تقوم بتنفيذ دراسات مستمرة على الرواتب لدى كل بنك على حدة ومقارنته بالسوق، وذلك لقياس مستوى الرواتب لديه مع البنوك الاخرى ومدى ملاءمتها، وذلك حتى يستطيع وضع خطة في استقطاب او الاستغناء عن بعض التخصصات لديه.

ولفتوا إلى حرص البنوك على تطبيق منظومة الحوكمة ومواكبة الممارسات الخاصة بها والتوصيات المدولية المتعلقة بشؤون الحوكمة وإدارة المخاطرة وحماية حقوق أصحاب المصالح، إضافة إلى الالتزام بالتعليمات الرقابية في الكويت وكل الدول التي تعمل بها هذه البنوك (لاسيما أن لدى البنوك المحلية وحدات مصرفية في أكثر من دولة على المستوى الإقليمي او العالمي)، كما سعت البنوك إلى تنمية ثقافة الحوكمة والالتزام عبر إقامة الدورات التدريبية لقياديها وموظفيها، وقامت بمراجعة وتطوير سياسات ولوائح الحوكمة وفقا للمتطلبات الرقابية في الكويت والدول التي تعمل بها، وهي أمور ساهمت في زيادة التكاليف في ميزانيات البنوك.

وزادوا أن من ضمن الأمور التي رفعت فاتورة تكاليف الموظفين كانت بسبب قيام البنوك بتطوير وتطبيق حزمة من النظم الآلية الحديثة في مجال الالتزام الرقابي وإدارة المخاطر التشغيلية، وذلك لمواكبة تطبيق قراري قانون الالتزام الضريبي الأميركي (فاتكا) وقانون مكافحة غسل الأموال وتمويل الارهاب.

وأضافوا أن قيام البنوك بزيادة فروعها المحلية وإنشائها إدارات فرعية داخل كل بنك او داخل الوحدات المصرفية والشركات التابعة لها الخاصة بتنفيذ القوانين السابقة زاد من الضغط على البنوك في تكلفة موظفيها.

سياسات المكافآت

وحول سياسات منح المكافآت لموظفي البنوك قال مصرفيون إن سياسة المكافآت بكل بنك يجب أن تتماشى مع الأهداف الاستراتيجية له، خاصة أنها مصممة لجذب والاحتفاظ بالكوادر من الموظفين ذوي الكفاءة المرتفعة والمهنية والمهارات والمعرفة، وفي نفس الوقت تعمل هذه السياسات على تعزيز إدارة المخاطر وجعلها أكثر فاعلية.

وأشاروا إلى انه يتم ربط منح المكافآت المالية بأهداف الأداء، سواء كانت قصيرة أو طويلة الأجل، حيث يتم تحديد المكافآت وفق مؤشرات الأداء الخاصة باستراتيجية البنك، ويتضمن ذلك المعايير المالية، وعادة ما تقسم البنوك بند المكافآت إلى: المكافآت الثابتة والتي تضمن الرواتب والمزايا الخاصة، والمكافآت المتغيرة: والتي تشمل المكافآت على مستوى الأداء وتتضمن مكافآت نقدية أو حصص الأسهم وفقا لبرنامج نظم خيار شراء الأسهم للموظفين.

وقالوا إن البنوك ملتزمة بتوفير بيئة عمل تتميز بقدر عال من المهنية والتركيز على الشفافية وروح الفريق، إضافة إلى توفير بنية متميزة لاستمرار العمل ولتلبية المتطلبات والتطلعات طويلة المدى لموظفيه، والالتزام ببيئة عمل تتسم بالكفاءة المهنية وروح الفريق.

لجان المكافآت

وأوضحوا أن لجان المكافآت والترشيحات لدى البنوك (وفق قواعد الحوكمة) تشمل اختصاصتها الرئيسة عددا من الوظائف كان أهمها: التوصية بشأن تحديد الأشخاص المؤهلين لعضوية مجلس الإدارة بناء على السياسات المعتمدة والمعايير والتعليمات الصادرة عن البنك المركزي في ما يتعلق بضوابط الترشيح للعضوية، كما تشمل ايضا التوصية بشأن تعيين الرئيس التنفيذي ونوابه ورئيس الرقابة المالية وأي مدير آخر يتبع الرئيس التنفيذي.

وزادوا أن من وظائفها ايضا القيام بمراجعة سنوية على المهارات المطلوبة لعضوية المجلس وتحديد المهارات التي يجب أن يتمتع بها أعضاء المجلس ولجانه وتقديم مقترحات هيكل مجلس الإدارة بما يخدم مصالح البنك، إضافة لإجراء تقييم سنوى شامل عن أداء مجالس الإدارة وأداء كل عضو فيه، وإعداد صلاحيات واخصاصات كل وظيفة تنفيذية أو قيادية في البنك وتحديد المسؤوليات الوظيفية والمؤهلات المطلوبة بالتعاون مع الموارد البشرية.

وبينوا أن من وظائف هذه اللجان أيضا، طرح اقتراحات بخصوص هيكل سياسة المكافآت المالية والثابتة والمتغيرة في البنك، ورفعها لمجلس الإدارة للموافقة عليه، وإجراء مراجعة دورية لسياسة منح المكافآت، وإجراء تقييم دوري لمدى كفاية وفاعلية سياسة منح المكافآت، ومراجعة هياكل خطط المكافآت.